Es gibt Entwicklungen in Unternehmen, die Mitarbeiter in eine Krise stürzen können. Ob es eine Standortschließung ist, eine technische Neuerung, eine Fusion, ein strategischer Richtungs-wechsel: wenn Aufgabengebiete oder Arbeitsplätze wegfallen, kann für Mitarbeiter eine Welt zusammenbrechen.
Welche Führungskraft möchte solche Entscheidungen gerne
überbringen oder gar noch Folgegespräche führen?! Keine... und so kommt es, dass diese Gespräche geschoben werden oder nebenbei laufen. Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich dann alleine gelassen.
Und das hat negative Folgen:
- Die Betroffenen verhalten sich passiv und sie unterstützen die Veränderung nicht.
- Das Vertrauen in den Arbeitgeber wird gestört, auch bei den nicht betroffenen Kollegen!
- Stress und Ängste schwächen die Gesundheit und führen zu erhöhtem Krankheitsstand.
Diese Nachteile können vermieden werden, wenn sich die Führungskraft auch solchen schwierigen Gesprächen stellt. Aber gutes (gut gemeintes!) Zureden reicht nicht. Flüchtet sich die Führungskraft in Floskeln wie „Kopf hoch! Das wird schon wieder...“, dann ist der Mitarbeiter oftmals mutloser als zuvor. Er spürt die Hilflosigkeit des Vorgesetzten. Wirksame Hilfe setzt voraus, dass man weiß, was in einer solchen Krise in einem Menschen vorgeht.
Jeder Mensch, der eine gravierende negative Veränderung seines Lebens bewältigen muss, geht durch ein “Tal der Tränen“, bis er am Ende die neue Situation akzeptieren und sich auf sie einstellen kann.
PHASE 2: AGGRESSIVE REAKTION
Wenn die negativen Veränderungen unabweisbar sind, erlebt der Betroffene eine Welle von Wut und Ungerechtigkeitsempfinden: „Warum gerade mir?! Ist das der Dank für meine Loyalität?“ Er fühlt sich noch ein letztes Mal stark. Konstruktiv ist das allerdings auch nicht! Als Führungskraft ist es wichtig, solchen Ärgerreaktionen mit Ruhe und Verständnis zu begegnen. Aber nicht mit Nachlässigkeit! Dem betroffenen Mitarbeiter müssen auch Grenzen aufgezeigt werden.
PHASE 4: DIE VERÄNDERUNG WIRD AKZEPTIERT
Die neue Situation wird so genommen, wie sie ist: „Es nützt alles nichts, es muss ja weiter gehen. Mal sehen, was ich tun kann.“ Der Betroffene blickt wieder nach vorn und startet erste Aktivi- täten, um die Krise zu bewältigen. Die Führungs- kraft sollte ermuntern, positive Rückmeldungen geben und eigene Ideen einstreuen... und sich nicht zu schnell abwenden: neue Wege sind holprig, und es kann noch Rückschläge geben.
PHASE 1: DIE KRISE WIRD GELEUGNET
Während Außenstehende deutlichen Handlungs- bedarf sehen, will der Betroffene nicht wahr- haben, was da auf ihn zukommt. Gedanken wie: „Das wird schon nicht so heiß gegessen. Da warte ich doch erst mal ab. Das können die gar nicht machen, weil...“ schaffen eine scheinbare Sicher- heit. Er macht sich unrealistische Hoffnungen, dass er doch irgendwie verschont würde. Wie kann die Führungskraft in dieser Phase den Mitarbeiter unterstützen? Durch gutes Zureden bestimmt nicht! Der Betroffene orientiert sich nach “rückwärts“ in die Vergangenheit und verliert so wertvolle Zeit, sich auf die harten Veränderungen einzustellen und neue Chancen zu suchen. Helfen erfordert hier ein fast paradoxes Handeln: den Betroffenen aufrütteln, ihn drängen, den unan- genehmen Tatsachen ins Auge zu sehen.
PHASE 3: DEPRESSIVE REAKTION
Ist der Zorn verraucht, gelangt der Betroffene auf die Talsohle seiner Krise: „Es hat ja doch alles keinen Sinn. Mit mir kann man es ja machen. Ich werde das nie schaffen...“ Ein Kreislauf aus Sich-Hängen-Lassen und Selbstvorwürfen kommt in Gang. Hier liegt der richtige Ansatzpunkt für Hilfe darin, gegen die Passivität anzugehen. Der Be- troffene muss etwas tun, kleine Schritte, um sich wieder als Handelnder zu erleben
Über das “Tal der Tränen“ gibt es keine Brücke.
Die inneren Veränderungen in der Krise sind vielmehr nötig, um sich zu öffnen für das Neue.
Als Führungskraft können Sie dem betroffenen Mitarbeiter helfen, das Tal so schnell wie möglich zu durchschreiten
und den Blick wieder auf die Zukunft zu richten!